炒股配资评测网
导语：本次《刷新》栏目对话大师系列，我们邀请到赫尔曼·西蒙教授作为嘉宾，和我展开了一场深度对话。
西蒙教授是继彼得·德鲁克之后，德语区全球公认最具影响力的管理思想家，被誉为“世界隐形冠军之父”。
作为全球顶尖咨询公司西蒙顾和（Simon-Kucher & Partners）的创始人，他不仅是学术泰斗，更是深谙企业实战的商业领袖。他曾执教于哈佛、斯坦福、MIT等世界顶级学府，也是“Thinkers50”全球最具影响力50大商业思想家中唯一的德国人。
他的《隐形冠军》系列著作风靡全球，被翻译成20余种语言，彻底颠覆了“企业必须做大做强”的传统认知，也成为了如今中国专精特新及制造业单项冠军企业评选的核心依据。
特别有幸，能和西蒙教授就《规模or利润：存量市场企业致胜法则》展开对话。
我们探讨的内容包括：
1.在成熟市场，为什么要利润优先，而非规模优先？
2.存量市场，企业如何突围？
3.企业，特别是中小型企业，如何在激烈的竞争中展开差异化竞争？
4.通过促销给竞对手带来的好处，可能比你自己带来的还要多，这是为什么？
5.如何打造以营利为核心的企业文化？
……
成熟市场，要利润优先，而非拼规模
Cherry：过去20年，我们经历了一个快速增长的增量市场。
在增量市场里，我们比拼的是跑马圈地，看谁圈得更大。但在存量市场中，我们只能比谁切的蛋糕更多。
你切得多，别人就少；别人切得多，你就少。所以在成熟的市场环境中，竞争必然会非常残酷。
西蒙教授，在您图书《小而精》的第一章，非常鲜明地提出了一个观点：在成熟市场中，我们要利润优先，而不是去拼规模。
请您跟大家分享一下，在您心目中，什么是成熟市场？为什么在成熟市场中，传统的PIMS等理论会失效？我们又为什么要坚持利润优先，而不是规模优先？
赫尔曼·西蒙：首先谈谈您提到的PIMS理论。这是20世纪80年代一个非常著名的研究，覆盖了美国约3000家企业，发现在市场份额和盈利能力之间存在很强的相关性。
当时的分析认为，市场领军者的盈利能力是其他公司的4~5倍，但后来许多研究显示，这种相关性并不存在因果关系。市场领导者的利润率更高，但原因并非市场份额本身。
关键问题在于：你是如何成为市场领先者，获得最大市场份额的？
如果通过创新和有利润的定价来实现，那么你自然会获得更高的市场份额；但如果靠激进的价格战，而没有相应降低成本，你可能会获得更高的市场份额，却无法盈利。
历史上有很多公司市场份额很高，但最终未能生存下来或取得巨大成功，因为成本没有降下来，无法承受争夺份额所带来的低价压力。
所以你要问自己的不是“我的市场份额有多少”，市场份额本身并没有价值，它的价值前提是必须为盈利做出贡献。
我们更倾向于使用“市场领军者”或“市场领导者”这个词，因为你更有创新性、质量更好、定位更准、品牌影响力更大，或者因为综合优势成为领导者，而不是因为你价格最低。如果你只是价格低，却没有更低的成本，就会陷入困境。
因此，进入成熟市场时，要以盈利为主要目标，而不是以市场份额为导向，我的图书《小而精》也正是为了体现这一核心理念。
企业应该如何找到差异化竞争？
Cherry：西蒙教授刚才讲了一个非常重要的观点：在成熟市场中，拼规模并不能带来更高的利润，所以我们一定要追求利润优先。西蒙教授能否跟大家分享一下，在竞争激烈的成熟市场中，企业应该用什么办法才能打出差异化？
我举一个例子，去年星巴克在中国比较惨，后来甚至砍掉了整个中国业务。在这样残酷的同质化竞争中，企业有什么可以参考的方法？
赫尔曼·西蒙：您举的星巴克的例子非常好，它确实说明了在中国市场中，星巴克的高价策略是不可持续的。
因为在这场竞赛中，核心要素是你带给客户的价值。如果你的价格是竞争对手的两倍或三倍，而在客户心目中，他们感知到的价值达不到这个倍数，那么这种定位就是不可持续的。
我再给您举两个在激烈竞争市场中取得成功的案例。
第一个是快时尚公司Zara，这是一家西班牙公司，在全球开展业务。你会发现，大部分快时尚公司在萎缩，而Zara仍在增长。
它的优势在于集成的供应链和制造能力，它们对整个供应链和制造链有完全的掌控。大多数竞争对手可能需要几个月才能把最新款产品带入店铺，而Zara几天内就能做到。Zara之所以能更快地响应潮流，就是因为它的供应链和制造方式完全不同。
另一个案例是苹果，具体来说是iPhone。
智能手机本身已经是一个饱和市场，从2007年第一代iPhone推出到现在，已经过去了20多年。大家都在争夺市场份额，而苹果之所以能保住份额，一方面是因为品牌影响力强大、客户忠诚度高；另一方面，更重要的是，它们提供的不仅仅是iPhone这一款产品，而是整个生态系统，包括iTunes、App Store、音乐等。
如果你能做到这一点，就相当于找到了一种差异化的方法。
Zara通过供应链实现差异化，苹果则主要通过生态系统叠加强大的品牌来实现差异化。从价格上看，苹果可能比三星等品牌高出2~3倍，但它仍然能捍卫自己的市场份额并保持高利润，苹果一年净利润就能达到千亿美元。
这两个案例说明，企业可以通过各自的手段在成熟市场中捍卫自己的地位。我还想补充一点，这场竞赛中有一个关键指标：定价权。
著名投资人巴菲特曾说过：“对我来说，评估一家企业最重要的标准就是它的定价权。”如果一个企业有能力保持定价或维持一定的价格水平，那就是体现其市场地位的终极指标，也是决定市场份额优势的关键。
Cherry：西蒙教授讲的这两个案例，我觉得特别好。一个是苹果的案例，一个是Zara的案例。Zara对供应链的快速反应能力，以及苹果品牌的定价能力和整个生态的打法，使得它们在成熟市场中立于不败之地。
而星巴克之所以落后，确实是因为它在整体经营效率上不如瑞幸，无论是产品创新速度、门店经营效率，还是每平方米的坪效，都不如瑞幸。所以，星巴克在中国市场输给瑞幸，我觉得也是情有可原。
赫尔曼·西蒙：如果可以的话，我想再补充一点。说到咖啡，在德国有一家咖啡企业叫Plex，我不确定它是否已经进入中国市场。它们的门店几乎没有空间，没有堂食，完全是外带模式，这样就大幅节省了租金。
你看星巴克，往往是在高租金的黄金地段租下巨大的店面面积，租金作为固定成本，是它们的一大负担。现在很多做咖啡业务的人已经意识到，大多数顾客买咖啡就是带走，边走边喝，或者带去办公室喝。所以，这种固定成本和租金并没有给大部分客户带来额外的价值，反而成了企业的负担。
而瑞幸正好处于Plex和星巴克之间，Plex完全没有堂食，只能外带，店面非常小，只做咖啡，没有座位。
Cherry：非常好的案例补充，大家不妨关注一下，看看它未来能否进入中国市场。中国的市场竞争确实非常激烈，可以说是全世界最卷的市场之一。
刚才西蒙教授分享了一些非常好的全球案例，那么我想请您再跟大家聊一聊，对于中小企业来说，如何在成熟市场中找到自己的差异化？有没有什么方法可以分享？
赫尔曼·西蒙：我们从经济的角度来看这个问题。
如果问经济的关键是什么，大多数人会觉得市场要大，比如电信、汽车、大型飞机制造这些才是经济的主体，很多人认为经济是由大型市场和大型经济部门构成的。
但现实恰恰相反。如果我们真正去看经济的构成，假设世界上有成千上万个可以拆分出来的市场，其中大约99.8%都是小市场、利基市场。经济中确实有一小部分是大市场，它们占据了很大的交易量和收入，但大部分市场其实是小市场、利基市场。而这正是中小企业脱颖而出的机会——它们可以通过差异化、专业化，聚焦自己的专长。
所以，我给中小企业的建议就是聚焦。一定要聚焦，聚焦才能让你达到世界级的水平，但聚焦也有缺点，那就是你的市场可能会很小。
那怎么才能真正做大呢？答案是全球化。
我们所说的“隐形冠军”，其实就是一些鲜为人知的全球市场领导者，它们是中小型企业，专注于利基市场，通过专注和专业化，把自己的专长与全球化结合起来。这样一来，每一个小小的利基市场，在全球化效应的放大下，都会变得足够大。
对于中小企业来说，我知道很多中国企业常说“中国市场很大”，的确，中国是全球最大的市场之一。但中国占全球经济的比重也只有18%左右。如果你只关注中国，你就错过了全球82%的市场潜力。
所以，对企业来说，要做到专业化，构建自己的竞争力，同时走向全球市场，这就是隐形冠军的成功策略，也是那些成功的中小企业致胜的法门。
Cherry：刚才西蒙教授讲了非常实用的方法，对中小企业很有帮助。
第一，要聚焦在一个非常细分的市场，这个细分市场要足够细、足够聚焦。第二，在这个聚焦的小市场里，要通过专业化不断钻研，建立起很强的竞争力。第三，要把全球市场当作你的销售市场。
这样一来，一个中小企业只要具备自己独特的竞争力，在一个细分领域里，放眼全世界都会有相当强的竞争力。我觉得这正是隐形冠军理论中常说的中小企业突围之道，是非常好的观点。
我看到《小而精》中提到了通过优化营销组合来实现差异化，除了隐形冠军所强调的抓细分市场、做全球化市场之外，您还有其它的方法和建议吗？
赫尔曼·西蒙：在面向消费者的市场中，关键始终是要了解客户的价值。
也就是说，最重要的其实不是价格本身或成本本身，而是要真正理解我们对客户的价值，以及客户对我们的价值。我们要通过创新来创造价值，建立高效的体系，同时有效地把这个价值传达给客户。
因为仅仅产品好还不够，我们还要能够说服客户，让他们觉得我们的产品更优越，甚至比那些只打价格战的产品更好。
另外一点是，当市场从成长期进入成熟期后，客户会变得更加在意价格。
这是因为产品的同质化越来越严重，市场上出现了越来越多相似的产品，价格的作用就凸显出来了，客户对价格也更加敏感。在产品生命周期的早期阶段，由于有很多创新，客户对价格没那么敏感，很多时候他们愿意花高价，只是为了展示和炫耀拥有这个产品。
但在成熟市场中，客户的选择非常重要，而且市场上有很多同质化的竞争产品，它们给客户提供的价值也大同小异。
因此，我仍然认为，最关键的是要创造更高的价值，提供差异化的价值，就像我之前提到的苹果和Zara那样。此外，品牌建设也变得越来越重要，这在成熟市场的竞争中尤为关键。
Cherry：谢谢您对成熟市场中小企业的建议。
在一个成熟市场里，其实我们依然大有可为。只要我们能够找到差异化，就大有可为。这一点让我特别有共鸣。
举个例子，我和您一样，都从事管理咨询工作。在中国过去的二十年里，国外的咨询公司如麦肯锡、波士顿、贝恩等都进入了中国，同时中国也成长起了一批本土咨询公司。
我是进入咨询行业最晚的人之一，当我进入这个行业时，市场已经非常成熟了。起初我们还是有饭吃的，但市场急剧恶化是在新冠疫情期间，西蒙教授应该知道，2020年到2023年，中国经历了新冠疫情，全球也是如此。
在新冠疫情期间，本土咨询公司中大约80%都消失了。而在新冠疫情结束后的2024年和2025年这两年里，剩下的20%中，很多客户也没有生意做了，我们的同行也没有生意做了。
这时候，很多人问我：Cherry，你是怎么生存下来的？你是怎么活到今天的？我的回答是，因为我做了差异化，因为我洞察了客户需求的变化。
我刚进入咨询行业时，绝大多数客户的需求是传统的咨询模式：我给你一个方案，一个完整的解决方案。但现在客户需求最大的变化是什么？
第一，他们不满足于你提供一个方案，而是要求这个方案与他们的业务百分百匹配。第二，他们要求以结果为导向，他们要看到结果，方案要能够落地，并且希望你的团队能够陪着他一起去落地。
我洞察到了客户需求的巨大变化：80%的客户转向了以结果为导向，并且希望我们去陪伴他们。就像我为瑞幸服务时，他们的老板告诉我：“Cherry，你知道吗？你最大的价值就是陪伴和成就企业家。好的时候，不好的时候，你一直在陪伴我们。而且你的方法在每个阶段都不一样，你能帮我们拿到结果。”
所以，在过去的五年里，我的同行们都活得非常不容易，而我活到了今天。当我看到西蒙教授的观点时，我深有感触：在成熟市场里，我们要重新洞察客户的需求，而不是停留在经验主义上。
我要去洞察客户真实的需求和变化的需求，然后在产品端、服务端、专业端、团队端，甚至在价值观和企业文化端，都要做出巨大的变化。
这种变化，会让我们的企业在一个成熟市场里，在一个细分市场里，真正立于不败之地。
在衰退市场里，降价不是明智的策略
Cherry：《小而精》中有很多观点其实是比较颠覆我原有认知的。比如，我们经常在产品滞销时使用促销手段。但西蒙教授有一个特别有意思的观点，他说：你通过促销带来的好处，远不及竞争对手因此得到的好处。
所以请您为大家讲解一下，为什么你为了卖出更多产品而进行促销时，往往竞争对手却拿到了更多的好处？
赫尔曼·西蒙：促销要做好，实际上需要关注两个效果。我们做的事情就是降价、提供折扣，但这样一来，我们的利润率就会下降，那么销量真的能提升更多吗？举个例子，如果一个产品降价20%，那么我们的销量需要翻倍，才能维持同样的利润率，但这在实际中很难实现。
促销的第二个风险是，一旦降价，往往会引发价格战。如果我试图通过降价来夺取市场份额，我的竞争对手也会跟着降价，这样就会陷入非常困难的境地。
您知道哪个国家的盈利能力最低吗？多年来，一直是日本。
我们公司会定期做全球定价研究，研究中我们会问一个问题：贵公司目前是否处于价格战中？全球平均有50%的公司表示正在打价格战，而在日本，这个数字高达85%。也就是说，如果85%的公司都在打价格战，那么它们的盈利能力肯定是低的。
所以，我们在促销时一定要谨慎。因为促销不一定能带来额外的销量提升，但它一定会降低我们的利润空间，并且可能引发价格战。一旦陷入价格战，处境就会非常困难。
Cherry：西蒙教授讲得非常明确，当我们降价时，我们原本以为会卖得更多，但实际上未必。其次，降价一定会把我们自己和竞争对手拖入更加恶劣的价格战，从而大大损害我们的利润。
中国有句古话叫“杀敌一千，自损八百”，道理是一样的。所以，这个观点让我很有感触。
我想补充一个自己的观点：降价还会损害你的品牌。每降一次价，你的品牌溢价和定价权都在下降。这是一种无形的伤害，短期内可能看不出来，但从长远来看，伤害是非常大的。
接下来，我想向您请教另外一个问题。您讲到，在一个衰退的市场里，我们往往不能降价。大家通常会认为，市场衰退了就应该降价，降价才能拿到更多订单。
但您的核心观点是：在衰退的市场里，有时不仅不能降价，反而应该提价。这个观点让我印象非常深刻，请您为大家解读一下。
赫尔曼·西蒙：在这里，我举一个例子来说明这一点。
我住在德国的波恩，我们市中心有一个停车场，他们在周日把停车费降了一半，但是这个停车场还是有一半位置空着。在我们这边，人们星期天一般不去市中心，通常不出门。所以我们有的时候会存在一个误解，一方面是价格的弹性，另一方面是需求。
当我们的市场在衰退的时候，我们要问的是它衰退的原因是什么？如果人们对于你的产品不感兴趣，或者没有那么高的需求，抑或是有其它的创新、其它的产品可以满足他们的需求，我们降低价格并不会增长销量。
对于绝大多数的衰退市场来说，其实价格不是遏制衰退的工具。
要了解、理解我们的市场为什么在衰退，很有可能是因为需求在下降，那么我们在降价之前就一定要三思，因为降价可能就会加速你企业的衰退。因为销量下降，需求又下降，然后价格又下降，就是一个三重打击，会进一步降低我们的利润空间。
大家可能还记得诺基亚，诺基亚在手机领域当年有将近50%的全球市场份额。2007年的时候，iPhone进入市场，2008年其他的智能手机开始进入市场。你觉得诺基亚如果降低它的旧版的手机价格会有帮助吗？完全没有效果。因为唯一的方法就是推出自己的智能手机，快速的迭代。
所以市场衰退并不意味着说降价就是有效的，甚至降价可能会加速你的公司的衰落和毁灭。
如何构建以利润为中心的机制和文化？
Cherry：您在书的第八章讨论到了如何理解客户忠诚与利润的关系，我以前总以为忠诚的客户不断复购，会不断的给你创造利润。
这章我反复看了多次，一个老客户，你为了留住他，其实为他付出了很多，他拿了这些额外的付出，却并没有对你多给他的这部分价值，给出一个客观的评估，想请西蒙教授分享一下您的观点。
赫尔曼·西蒙：客户忠诚当然很重要，它能够帮你保销量。但是在这一章中，我确实提到了，你不能为了守住忠诚客户去宠坏他们，不能因为他们是忠诚客户，然后给太多，而是要通过你给出的价值，让他们足够幸福，留在你身边。
客户忠诚度是有优势的，交易成本更低，如果我跟客户之间相互有信任，彼此有了解，那么它是有利的，因为对于我们来说，我们能够节约营销的成本。
但是我们不能说为了留住客户去过度给折扣，然后给额外免费的附加的服务。我们要保住价格，然后通过价值来去留住客户，又要回到我们的价值和价格的关系。
2000年前的古罗马人其实就非常聪明了，拉丁语现在在德国的学校里面还是非常重要的。在拉丁语里面，价值和价格用的是同一个词，这是一个永恒的等式。
对于定价来说，价格和价值必须平衡，这也适用于你的忠诚客户。就是说，客户他之所以忠诚，是因为你的价值，而不是你给了更多的折扣或者更低的价格。
Cherry：我非常同意，不管是老客户还是新客户，他之所以能够持续成为你的客户，都是因为你不断给他提供的价值。你服务了很多老客户，因为你跟他关系特别好，所以你不断给他提供很多合同以外的服务。但是他没有为你额外的服务去付费的想法。所以我觉得这是一个营销心理学的问题，也是一个人性的问题。
我们改造一个公司，从规模走向利润，毫无疑问，对每个公司来说，我认为都是一场组织变革。而且在这样剧烈的变革当中，很多人是非常不适应的，比如说管理者会有常规的依赖路径，老板也会有惯性思维，还有我们的企业文化，还有我们的激励的制度，其实都会有巨大的变化。
我的公司是在三年前从一个追求规模的公司转向为利润导向的公司。我认为在这个过程当中受到的冲击是非常大的。
一个好的激励的制度和一个好的以利润为中心的文化，才能够快速地推动变革。否则这个组织里面每一个人的惯性思维，都是我们在利润变革当中的阻力。
我想请教西蒙教授两个问题：第一个问题，我们怎么在这样的变革当中去设计一个以利润为中心的激励方案？第二个问题，我们怎么样在公司构建以利润为中心的文化？
赫尔曼·西蒙：从实际的操作层面，你要考虑如果要去做这个转变，从市场份额的驱动到利润的转变，要激励你的销售团队。
大部分的销售团队的激励机制是跟收入绑定的，他们获得的收入的一个很重要的方式就是从自己卖出的营收里抽取佣金，这就意味着价格可能不是最优解，他也不会去以利润最大化为目的来去做定价，我们需要的就是以运营激励的机制来驱动改变。
短期内，你会面临短期盈利能力和长期盈利能力之间的冲突。我一直倡导的就是你要追求的是长期的盈利能力，在特定的情境之下，我们从产能利用率的角度来说，可能接受较低的价格，短时间内是合理的。
但是你真正追求的，尤其是从管理层设定的激励机制，一定要以长期盈利来作为驱动，不能只看今年我们的业绩。对于我们来说，你就是要让你的经理都持有公司的股票，而且是要锁定，不能几年后就出售，不能说想着离职之后公司就跟我们没关系了。
这样才能让管理层真正像企业家一样，有长期的导向，为股东创造价值，而不是只追求短期化的收入的最大化，甚至是短期的利润。
对于管理层来说，最好的激励措施是经理人股票要给他们去持股，在运营层面，你要倾向于去激励那些利润做得更好的销售团队，而不能只以收入作为激励设置的方式，很简单。
Cherry：刚才西蒙教授讲了一些方式和方法，包括我们如何面向员工采取利润为导向的激励，怎么样去分钱，管理层怎么样参与到股权的激励当中，包括怎么构建以企业利润为导向的文化，这些都是在我们企业当中要去实践的。
我们公司也有几个很大的改变。
第一，三年前我改变了我跟我的合伙人的分润机制；第二个，我们实行了阿米巴，过去十年都没有实行阿米巴，我觉得阿米巴组织对一个企业的管理哲学价值观，对一个组织的管理的成熟度，还有阿米巴长的能力的要求都非常高的，只有条件成熟时，才开始推行。
其实在这个转型当中，每个人管理的思维都变了。他觉得我也是老板了，所以我要为公司负责。其实一个好的制度，一个好的文化，最后都会落到管理者的行为当中。只有改变一个人对管理的认知和管理的行为，才能够完成这场转型。
赫尔曼·西蒙：最后，我想将一句话分享给大家，利润是生存的成本。
把利润当做成本来经营的时候，你才能生存。如果你能够意识到这一点，你就走在了正确的道路上。
Cherry：非常感谢西蒙教授的精彩分享，今天我们聊透了很多非常关键且深刻的问题。
我想，今天这场对话不是终点炒股配资评测网，而是一个起点。希望每一位创业者、每一位企业家，都能在自己所在的细分赛道里，成为那个不追求最大、但追求最强的“隐形冠军”。
广盛网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
相关文章
沪深京指数
热点资讯
